關于能力問題和態(tài)度問題的PK很熱門，前者壓倒性躺贏，后者壓倒性躺槍，單看幾則熱文的標題即可一葉知秋：
80%的能力問題，都是態(tài)度問題；
什么能力問題，全是態(tài)度問題；
所謂的能力問題，全都是態(tài)度問題；
……
看起來，能力不行似乎都是態(tài)度惹的禍。這種論調(diào)，但頗受歡迎，尤其是受到許多上級的歡迎。殊不知，過分強調(diào)態(tài)度，在職場上根本無法帶來真正的高績效；最后容易演變成“能力的洼地，態(tài)度的制高點”。講態(tài)度比誰都好，看業(yè)績比誰都糟。就像《圍城》里的方鴻漸，是一個好人，也是一個廢人。
01
職場上取勝，主要靠的不是態(tài)度而是能力。從小，論學習態(tài)度，我都是不輸給同學的。所以，以為學習好主要就是學習態(tài)度好，至于學習能力從來沒想過。一直到初二階段，班上來了一位新同學：認真聽講，從不遲到早退；按時完成作業(yè)，不懂就問；學渣玩耍時他在學習，連我在玩耍時他都還在學習。所有用來形容學習態(tài)度好的詞放在他身上都不過分。有一種和少年郭靖做同學的仰視感：知道將來報父親大仇全仗這些功夫，因此咬緊牙關，埋頭苦練……六怪雖傳授督促不懈，但見教得十招，郭靖往往學不到一招。
態(tài)度好，學習動因強，認真負責，確實重要；但主要靠這些，縱然在“為父報仇”激勵下的形成的好態(tài)度，也無法解決根本問題：你練得就算駱駝一般，壯是壯了，但駱駝打得贏豹子嗎？江南七怪培訓學校論工作態(tài)度也夠好了。吃住一起，六對一教學，微小班制，從不藏私，可謂盡心盡力。但是從業(yè)績上講，還是差。全真教掌教馬鈺的評價一針見血：
“教而不明其法，學而不得其道。”方法是什么？是能力。
職場上大多數(shù)問題得以解決，靠的不是態(tài)度，而是能力。
前幾年，參加招聘會，收到一位應聘者的簡歷，初面之下，感覺不太合適。然而，那位應聘者的態(tài)度是好的。被拒絕后，依然表達了對本公司的渴望，發(fā)了一條情真意切的求職短信，希望給予機會。當時想：“所有的能力問題，全都是態(tài)度問題”；態(tài)度這么好，可以試一試。試用期期間，工作態(tài)度果然很好，從不推諉，不拈輕怕重，每一項工作都是不做完不下班。糟糕的是：工作單單是做完。然而，對于職場而言，做完是不夠的，做好才是及格線。轉(zhuǎn)正之后，這位員工最終還是因為業(yè)績長期不行被勸退。
《奈飛文化手冊》中排在di一的準則是—只招成年人。對于成年人，奈飛的定義是高績效者：這是奈飛和好萊塢工作室的大區(qū)別，這可以讓他的團隊有效地吸引來那些創(chuàng)作者并推出突破性的劇目。
02
過分強調(diào)態(tài)度問題，會掩蓋無能。但是，還有漏洞。如前文所例，奈飛所招的成年人；從結(jié)果上講，那些人都是靠著強大的創(chuàng)作能力才在職場上取勝。
然而，背后究竟是態(tài)度驅(qū)動還是能力驅(qū)動？網(wǎng)上盛傳一個經(jīng)典案例：據(jù)說，周鴻祎在創(chuàng)辦3721的時候；有一次開會后囑咐傅盛一定要做好會議記錄。老板講話一般都天馬行空，天花亂墜。傅盛不僅把內(nèi)容全記了下來，還仔細研究每段話之間有什么聯(lián)系，如何串起來，直到半夜兩三點。第二天一早，周鴻祎辦公桌上就放了一份非常整潔漂亮的會議記錄。傅盛還把所有的口語化的語言變成有重點、有摘要的書面語；從那以后，周鴻祎所有的會議記錄都是傅盛來做。
有人認為，這實質(zhì)是態(tài)度問題。你之所以不能寫出如此漂亮的會議記錄，是因為工作標準要求低，敷衍了事不夠認真，沒有做到好的決心?？上?，實際不是這樣！即使，你要求自己必須在今天完稿，第二天上班前交給老板；也想到了每段話之間應該鋪排的好一點兒；注重上下文的邏輯關系，會議記錄應呈現(xiàn)書面語等等；你也未必能解決這些問題。
這需要你熟悉周鴻祎的表達邏輯，也有熟悉公司的業(yè)務情況，以助于對老板講話的理解。另外，無論是會議記錄的行文特點，段落邏輯，筆墨詳略，措辭準確等，這些問題都需要一定的寫作能力來解決。
前些年，我在外地做記者。初上崗時，主要做民生欄目，需要采訪很多當?shù)乩习傩?，遇到大的問題是聽不懂當?shù)胤窖?。所以，初期我沒法獨立作業(yè)。為了盡快勝任崗位，我每天找當?shù)氐耐聦W習方言，才解決了這個問題。
從動機上講，是態(tài)度問題。態(tài)度決定了你會不會開始，能堅持多久，你對自己的要求是什么；從行動上講，是能力問題。能力決定了你的行動會不會有效，你能否達到對自己的要求。
馬克思說：批判的武器，不能代替武器的批判。我們過分強調(diào)態(tài)度，通常會令人忽略對能力的關注。比如A能力不行，態(tài)度還是很不錯的。這句話往往會麻痹大家，導致能力問題往往更容易被諒解，更容易被接受，導致無能被掩蓋。
所謂:“將帥無能，累死三軍，智者不惑，行者無僵”，就是這個道理。當有了態(tài)度問題打掩護，所有的問題都是變的那么和諧;一個能力不足的人的形象也能光輝起來。
03
態(tài)度和能力真正的關系。良好的態(tài)度有助于能力的習得和發(fā)揮;但卻不能替代對方，更不是對方的決定性因素。其實，除了對工作不感興趣或者因為收入、工作氛圍、上下級關系等他因會影響個人態(tài)度外，對個人能力的判斷也是影響個人態(tài)度的重要因素。
《亮劍》中李云龍在建國后被送到南京軍事學院上學；不僅遲到，還帶頭攪亂課堂，態(tài)度是極其惡劣的，還被院長臭罵一頓，寫檢討，成績自然不怎么樣。李云龍的態(tài)度是在什么時候好轉(zhuǎn)的呢？在抗美援朝上帶兵的孔捷被拉回國學習，李云龍嘲笑他打仗還需要學習，干嘛那么認真；孔捷說：我們過去打小鬼子那一套，對付美國佬根本不管用。過去李云龍學習態(tài)度不行，因為覺得自己打仗能力挺好，不需要學習，更不需要那么認真的學習。但當孔捷說，他的打仗能力在現(xiàn)在已經(jīng)不行時，李云龍的學習態(tài)度立刻就轉(zhuǎn)變了。
古人說，知恥而后勇。因此，態(tài)度是成為職場達人的基本問題。態(tài)度問題是立刻可以改變的，是招聘錄用，提拔任命的門檻值。
長期態(tài)度有問題的人正常情況下，是不應該存在于團隊中；除非我們的淘汰機制有問題或公司自身有問題；招不到滿足門檻值以上的人，被迫長期使用態(tài)度有問題的人。
市場對企業(yè)是殘酷的，職場對個人是殘忍的。在職場上，對個人有一個衡量標準：就是能夠做實事，能夠解決問題，能夠給企業(yè)帶來實際的價值。
企業(yè)解決問題，需要的是能力。態(tài)度問題，也不過是潤滑劑，助推器；而且更多時候只是個人無能、上級無能、乃至企業(yè)無能的遮羞布。
更可慮者，態(tài)度是可以有水分的，是可以修飾的；比如那個每天在朋友圈打卡加班的人；能力則無法加水，是驢子是馬遛遛就知道了。所以，實際職場上，根本沒有那么多態(tài)度問題。作為員工，更應該正視自己的能力問題；承認自己某方面或某階段的無能并不可恥，而是明智之舉。
學會低頭，才能好的出頭。作為上級（老板）更多應該關注到員工的能力問題。這也是企業(yè)培訓工作的重心，不要陷入唯態(tài)度論的泥潭中。就像眼下流行的賦能，賦予成功的能量，更要賦予成功的能力。
想讓TA飛，就要激勵TA飛翔的夢想，給予精神或物質(zhì)上的獎勵，讓TA端正態(tài)度，愛崗敬業(yè)。
這些都是重要的，也是不夠的，重要的是TA必須長出一對強有力的翅膀才能解決飛的問題。
（總公司辦公室轉(zhuǎn)載）
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